Wissen, wo KI sich lohnt – bevor Geld fliesst.

Viele Organisationen haben KI ausprobiert: Einzelne nutzen einen Chatbot, ein Pilot läuft, Anbieter klopfen an. Was fehlt, ist der Überblick – welche Vorhaben sich lohnen, in welcher Reihenfolge, und was es dafür in Daten, Abläufen und Verantwortung braucht.

Eine gute KI-Strategie entsteht nicht in einem abgetrennten Kompetenzzentrum, sondern mit den Menschen, die die Arbeit kennen. Deshalb beginne ich bei Ihren Abläufen, nicht bei der Technik.

Strategie, Organisation und Technik zugleich

Eine KI-Strategie beginnt bei der Strategie der Organisation. Welche Ziele gelten? Welche Entwicklungen zeichnen sich im Markt oder im politischen Auftrag ab? Welche Fähigkeiten braucht die Organisation in einigen Jahren, und was verändert KI am Geschäftsmodell oder an der Leistung? Daraus folgt, was KI leisten soll, nicht umgekehrt.

Ebenso wichtig ist, wie die Organisation arbeitet. Ein häufiges Muster: Die IT soll «das Datenproblem lösen». Gute Daten entstehen aber dort, wo die Abläufe gelebt werden, und kein KI-Sprachmodell rettet einen Ablauf, den niemand geordnet hat. Deshalb betrachte ich drei Ebenen zusammen: was die Organisation erreichen will, wie sie arbeitet (Abläufe, Daten, Kultur) und welche Technik das tragen soll. Die Ziele wirken von oben auf die Vorhaben, Probleme und Chancen aus dem Alltag von unten. Diese Sicht stammt aus meiner Zeit als Enterprise Architect bei SBB und BLS und als Leiter Digitale Transformation der BLS.

Zuerst Übersicht über die Vorhaben

Wer KI einführt, hat selten zu wenige Ideen, sondern zu viele gleichzeitig. Bevor ein neues Vorhaben dazukommt, lohnt sich der Blick auf alle: Ziele, Aufwand, Abhängigkeiten, Nutzen – vergleichbar erfasst, damit die Geschäftsleitung auf einer Grundlage entscheidet statt nach der lautesten Stimme. Dafür gibt es das Projektportfolio-Management.

Neue Leistungen mit KI

KI verändert nicht nur Abläufe, sondern auch, was eine Organisation anbieten kann: eine Dienstleistung, die es bisher nicht gab, eine Beratung, die schneller antwortet, ein Geschäftsmodell, das sich neu rechnet. Solche Ideen prüfe ich wie bei einem Startup – mit den künftigen Kundinnen und Kunden und an einem einfachen Prototyp, bevor investiert wird. Die methodische Grundlage dafür ist mein Executive MBA in Innovative Business Creation, erprobt an über 50 begleiteten Startups und in eigenen Firmen. Sie ist auch Stoff des CAS Innovation & Business Design, das ich an der Berner Fachhochschule mitleite.

Veränderung, die von innen getragen wird

Eine Strategie entsteht im kleinen Kreis; getragen wird sie von allen. Deshalb gehören zu jedem Fahrplan Menschen, die vorangehen, regelmässiger Austausch im Team und kleine Experimente vor grossen Beschaffungen: Mitarbeitende entwickeln ihre künftigen Abläufe selbst, an einem Prototyp, und wollen danach nicht mehr zurück.

Für die Verwaltung

Verwaltungen arbeiten unter Rahmenbedingungen, die es so anderswo nicht gibt: Vorgaben der eigenen Informatik, Datenschutz und Öffentlichkeitsprinzip, Beschaffungsrecht, politische Gremien – und Mitarbeitende, die mitgehen müssen. Diese Rahmenbedingungen kenne ich aus Mandaten in Kantonen, Städten und Gemeinden besonders gut (Referenzen). Meine Arbeit dort ist meist Transformation: beraten, Projekte leiten, Veränderung begleiten – nach HERMES, wo es vorgegeben ist. Und oft geht es um Beteiligung: Mit Decidim reden Bürgerinnen und Bürger oder Mitarbeitende bei Entscheidungen mit.